Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Torsdag22.10.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Nyheter

Bäst att gå rakt på sak vid svåra samtal med medarbetarna

Publicerad: 26 November 2008, 10:36

Bäst att gå rakt på sak vid svåra samtal med medarbetarna

Att behöva konfrontera en medarbetare som presterar dåligt är något som många chefer drar sig för. Men det finns sätt att göra det svåra samtalet lite lättare.


– De svåraste samtalet att ha med en medarbetare är när medarbetaren inte håller måttet, säger Gunilla Brodda Jansen.

I dag är hon verksamhetschef vid smärtkliniken på Capio S:t Görans sjukhus i Stockholm, men sitt svåraste medarbetarsamtal hittills hade hon på en tidigare arbetsplats.

Gunilla Brodda Jansen fick starka signaler om att en av de anställda på avdelningen som hon var chef för inte skötte sitt arbete och inte fungerade vare sig i gruppen eller i patientmötet.

–  Det var en kollega med lång erfarenhet som trots att han hade en klinisk tjänst undvek att ta emot patienter. När han väl hade ett patientmöte kunde det vara i tio minuter, sedan släppte han bara patienten. Jag var tvungen att ta tag i situationen.

Hon började med att göra en grundlig research. Bland annat tog hon fram siffror över hur många patienter som medarbetaren tog emot och jämförde med andra i hans yrkesgrupp. Hon dokumenterade också hur länge patientmötena varade. Sedan bokade hon in ett möte med medarbetaren.

– Jag sa redan när jag bokade tid att vi skulle ha ett allvarligt samtal. Jag tycker att det är viktigt att vara tydlig med det och inte inleda med ett glättig samtal, som sedan blir allvarligt de sista tre minuterna.

I sina förberedelser hade Gunilla Brodda Jansen tagit fram ett antal punkter där hon ansåg att förändring var nödvändig.

– Jag hade avsatt god tid för mötet och började med att fråga hur han själv upplevde sin arbetssituation. Sedan tog jag upp vad jag observerat. Medarbetaren blev väldigt kränkt, det var första gången någon haft den här typen av samtal med honom.

Just medarbetarens reaktioner är det som får många chefer att dra sig för att ta upp dåliga arbetsprestationer, förklarar Åsa-Mia Fellinger.

Hon är i grunden psykolog, psykoterapeut och handledare men arbetar i dag främst som ledarskapskonsult och har skrivit boken Svåra medarbetarsamtal, en handbok för chefer.

– När chefen upplever att någon inte håller måttet och måste ge negativ kritik så vet han eller hon att det är stor risk att den andra personen blir defensiv eller kanske till och med börjar gråta.

Men egentligen behöver den här typen av samtal inte vara så dramatiskt, menar Åsa-Mia Fellinger.

– Det här med att få negativ kritik är egentligen en naturlig del i en människas utveckling, i det ligger en enorm utvecklingspotential, men det har blivit till något negativt, vi upplever det som bestraffande.

Nyckeln till att göra även negativ feedback till något positivt ligger i att utforma samtalet på rätt sätt, anser Åsa-Mia Fellinger.

Till att börja med handlar det om att skapa ett en kultur där det är naturligt att prata både om det som är bra och det som är dåligt.

– Chefen måste försöka föregå med gott exempel genom att bjuda in medarbetarna att föra fram synpunkter på det egna ledarskapet. Man bör också ha en återkommande dialog om medarbetarens arbetsprestation och inte bara ta upp frågan vid det årliga utvecklingssamtalet.

När ett problem väl uppstår är det viktigt att sitta ner och prata med medarbetaren så snart som möjligt.

– Men innan dess ska du fundera igenom vad du ska framföra och varför. Rannsaka dina egna motiv och måla upp en framtidsbild över hur du skulle önska att det fungerade i stället.

Under samtalet är det viktigt att göra så som Gunilla Brodda Jansen gjorde – att vara konkret och tydlig med vad du uppfattar som problemet och vilken förändring du vill få till stånd.

Men även om du bäddat väl genom att skapa ett öppet klimat och genomför samtalet enligt konstens alla regler kan det vara svårt att undvika att medarbetaren blir upprörd, konstaterar Åsa-Mia Fellinger.

– Som chef måste man ha ett visst mått av acceptans och stå ut med att det kan bli jobbigt. Om medarbetaren blir defensiv och ledsen får man möta det genom att lyssna aktivt och till exempel säga att jag märker att du tycker att det här är jobbigt att prata om.

Gunilla Brodda Jansen bokade in ett nytt möte med sin upprörda medarbetare runt en vecka efter det första samtalet. Då fick han ta med sig en kollega som stöd.

– Jag brukar föreslå att man tar med sig någon om jag vet att ett samtal kommer att bli känsligt. Som medarbetare befinner man sig ju i underläge och det är viktigt att personen känner sig så trygg som möjligt.

Det andra mötet utmynnade i en skriftlig handlingsplan.

– Jag talade om att jag kommer att följa de här parametrarna under några månaders tid. Det blev väldigt tydligt vad som skulle följas upp, det tycker jag är viktigt, så att man inte hamnar bara i tyckande.

Efter tre månader visade det sig att medarbetaren hade ändrat sig på en punkt, han träffade fler patienter, men inte på övriga. Det hela slutade med att han valde att avsluta sin anställning några månader senare.

Egentligen borde föregående chef ha pratat med medarbetaren långt tidigare, tycker Gunilla Brodda Jansen.

– De flesta sådana här samtal är inte så svåra om man tar dem i tid. De värsta samtalen är dem man får ärva.

I veckans nummer av Dagens Medicin, nummer 48/08, finns fler tips från Åsa-Mia Fellinger till dig som är chef och måste ha ett svårt samtal med en medarbetare.

Dela artikeln:


Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev