Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Nyheter

Eget ansvar gav landstingets bästa arbetsmiljö

Publicerad: 7 juni 2002, 08:07

En ledningsgrupp där alla medarbetare är representerade. En platt organisation där alla beslut fattas i samförstånd. Det är några av förklaringarna till varför infektionskliniken på Länssjukhuset i Kalmar rankats som den bästa arbetsplatsen alla kategorier i Landstinget i Kalmar län. Men framgången har inte kommit av sig själv, utan är resultatet av flera års hårt och mycket medvetet förändringsarbete.


Lite trött har personalen blivit på alla positiva skriverier om arbetsmodellen på infektionskliniken.  Ibland har det gått till överdrift, blivit alltför rosenrött, menar man.  - Det är som om vi inte skulle ha några bekymmer alls. Men vi brottas ju med samma vardagsproblem som andra kliniker. Den stora skillnaden är att här är alla med och bestämmer. På så sätt kan vi påverka vår vardag. Men fortfarande finns saker att utveckla, säger sjuksköterskan Marie Ragnarson.  Vi sitter i personalrummet på infektionskliniken vid Länssjukhuset i Kalmar. Rummet är ljust och fräscht, liksom den övriga kliniken. Det märks inte att det gått tio år sedan huset byggdes. Vi har en timme på oss att prata om förändringsarbetet på kliniken. En liten delegation på sex personer har avsatt tid för att berätta om det framgångsrika konceptet.  För framgångsrikt är det - även om personalen vill tona ner lyckoskimret en aning. Det visar den senaste attitydundersökningen som Sifo genomfört bland de cirka 7000 landstingsanställda. Infektionskliniken sticker ut på samtliga områden, och är den arbetsplats i landstinget där personalen trivs allra bäst.  Modeord som fått en mening  Och skillnaden mot genomsnittet är stor: På många av frågorna är resultaten nästan dubbelt så bra, ibland mer än dubbelt.  Det gäller till exempel möjligheter att påverka, delaktighet i beslut, vi-anda, samarbete inom kliniken, öppenhet, förändringsvilja, planering, uppföljning, effektivitet, arbetsrutiner, handledning, fortbildning, befogenheter...  Men varför trivs man då så bra? Vad är det som utmärker just infektionskliniken? Personalen ger olika förklaringar som leder fram till två ord: delaktighet och medansvar. Modeord kanhända, men här tycks de ha blivit mer än ord.  - Istället för att klaga på saker och ting, tar vi itu med problemen och försöker hitta lösningar. Vi testar och utvärderar, och funkar inte en idé, så prövar vi en annan. Vi tar ansvar för kliniken tillsammans, säger undersköterskan Ulla-Britt Lindblad, inte utan stolthet.  Att alla är med och påverkar håller undersköterskan Gunilla Richardsson med om. På kliniken genomdrivs inga beslut mot personalens vilja.  - Om inte personalen är med på en idé så går den inte att genomföra, säger hon.  Tittar man på ett organisationsschema över kliniken ser man en mycket platt modell. Vårdpersonalen är uppdelad i fyra vård- eller arbetslag, ett på mottagningen och tre på avdelningen. I varje vårdlag ingår fem, sex sjuksköterskor, lika många undersköterskor, en läkarsekreterare och två läkare. Arbetskamraterna väljer själva sin vårdlagsledare på en period av fyra år.  Alla ska vara eniga om besluten  De fyra vårdlagsledarna sitter med i klinikens beslutande ledningsgrupp. I ledningsgruppen sitter även verksamhetschefen, ställföreträdande verksamhetschef och en chefssjuksköterska.  Ledningsgruppen träffas var sjunde vecka. Inför varje möte har de olika punkterna på dagordningen stötts och blötts bland personalen i de olika vårdlagen. Man försöker ta alla beslut i konsensus i ledningsgruppen, och undvika majoritetsbeslut. Om man inte kan enas, skickar man istället ut idén för en ny diskussionsrunda i vårdlagen.  - Det tar ju lite längre tid, men när besluten väl tas så är de förankrade, säger Marie Ragnarson.  Många var skeptiska i början  Även om man idag har nått långt vad gäller medinflytande och medansvar, så betonar personalen att det tagit mycket tid och kraft.  - Det här är inte en arbetsmodell som man trollar fram genom att knäppa med fingrarna, utan det har tagit flera år, säger sjuksköterskan Ann-Chatrin Karlsson, och tillägger att till en början var många både misstänksamma och avvaktande.  Att till exempel åka iväg på regelbundna internat för att diskutera mål och visioner med arbetskamraterna kändes inte automatiskt lockande för alla.  "Till en början" - det för oss nästan tio år tillbaka i tiden. Det var då som förändringsarbetet så smått startade på kliniken, samtidigt som man flyttade in i de nya lokalerna. 1996 tog det fart på allvar i och med att överläkare Åke Åkesson blev verksamhetschef.  - Det är Åkes tankar om ledarskap som präglat hela processen. Det är han som fått oss att inse att förändringen ligger i våra egna händer, förklarar överläkare Per-Åke Jarnheimer.  När Åke Åkesson blev verksamhetschef hade han redan bestämt sig för att han bara skulle arbeta som chef i sex år. Och nu har han lämnat över chefskapet till sin kollega Mats Haglund, tagit tjänstledigt och befinner sig på ett tillfälligt uppdrag på Sahlgrenska universitetssjukhuset i Göteborg.  Mats Haglund, överläkare på kliniken, utsågs till ny verksamhetschef först sedan han fått personalens förtroende.  - Jag blev intervjuad i samband med en utvecklingsdag på Öland. Vi satt på stranden och personalen hade förberett en massa frågor. Ja, det var en annorlunda anställningsintervju, säger han, när han tar emot på sitt arbetsrum tillsammans med chefssjuksköterskan Camilla Lindberg.  Vårdlagen sköter bemanningen  Mats Haglund har nu arbetat som verksamhetschef i drygt ett halvår. Det är han som har det övergripande ansvaret för kliniken tillsammans med Camilla Lindberg. De beskriver sitt ledarskap som engagerat. Det bygger på medansvar, delaktighet och arbetsglädje, betonar de.  - Det vardagliga arbetet rullar på av sig själv, i och med att de olika vårdlagen har så mycket eget ansvar. Bemanningsfrågor och annat sköter man helt på egen hand. I ledningsgruppen tar vi upp mera övergripande frågor som rör till exempel budget, administrativa och medicinska rutiner och visionsarbete, förklarar Camilla Lindberg.  I det vardagliga arbetet på kliniken har forskning och utveckling kommit att spela en viktig roll. Mats Haglund, som själv har forskarbakgrund, ser det som mycket viktigt att lyfta fram allt FoU-arbete, stort som smått.  Läkarna har avsatt tid för kurser  - På alla nivåer pågår olika projekt. Man dokumenterar, följer upp och utvärderar för att på olika sätt kunna utveckla verksamheten, förklarar han.  Ett exempel är de så kallade Kupro-grupperna - Kupro är förkortning för Kvalitetsutvecklingsprogram. Varje sådan grupp tittar på en bestämd diagnosgrupp och ser på vilket sätt man kan förbättra olika rutiner. Hittills har man jobbat med bland annat gastrointestinala infektioner och luftvägsinfektioner. Läkarna på kliniken deltar, liksom övrig vårdpersonal, i Kupro-arbetet.  - Alla läkare har var åttonde vecka fri för kurser och eget forsknings- och utvecklingsarbete, det vill säga sex veckor per år, berättar Mats Haglund.

Barbro Falk-Wadman

Dela artikeln:


Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev