Ledarlärdom av covid-19: ”Det måste finnas ett varför”

Erfarenheterna av omställningen av vården hittills under covid-19 fick Anders Ahlsson att fatta pennan och skriva ledarkommentaren Why change? Lessons in leadership from the covid-19 pandemic i European Journal of Cardio-Thoracic Surgery, där han är biträdande redaktör

Anders Ahlsson arbetar på Karolinska universitetssjukhuset som temachef för hjärta, kärl och neuro med drygt 1100 anställda, varav cirka 40 chefer. Här arbetar multiprofessionella team kring alla diagnoser inom kardiovaskulär och neurologisk vård i både Solna och Huddinge.

– Jag har jobbat här i tre år men det känns som 25, med tanke på allt som har hänt, säger han. Och tiden med covid-19 har varit så omvälvande och så unik. Jag är väldigt intresserad av varför det gick så bra som det gjorde, vad som är psykologin bakom det.

I sin ledarkommentar radar han upp tre faktorer som gjorde det möjligt för Karolinska universitetssjukhuset att ställa om för att klara av vården av över 3 000 covid-19-patienter, varav som mest ca 130 på iva:

￭ En delad känsla av angelägenhet.
￭ Professionalismens återkomst.
￭ Kompetensen i första hand.

När de första rapporterna från Wuhan kom var inte Anders Ahlsson så orolig.

– Jag är ju fostrad som hjärtkirurg och van att man ska ta det lugnt, så jag tyckte det lät lite alarmistiskt. Som tur är hade jag kollegor, som fick mig att förstå allvaret.

Den 10 mars gick Karolinska universitetssjukhuset upp i förstärkningsläge med en operativ stab, som jobbade med prognoser och materialförsörjning.

Det märktes också att mandaten var större än man trott – det gick att ta snabba beslut om vad salar skulle användas till. – Anders Ahlsson

– Vi ställde om fyra kardiologi- och neurologiavdelningar till covid-19-avdelningar, där vår personal fick en snabb inskolning av infektionsläkare. Dessutom lånade vi ut cirka 30 läkare och sjuksköterskor till iva och akutavdelningar. Personal fick lämna sina kompetensområden och specialiteter för att ta itu med helt nya uppgifter. Neurologer behövde arbeta som infektionsläkare och ta det fulla ansvaret.

Anders Ahlsson försökte vara ute på avdelningar så mycket som möjligt.

– Jag var hela tiden rädd att avdelningarna skulle kollapsa, men både chefer och vårdpersonalen var så lugna. Det var hela tiden spänt, men ingen panik.

Beslutsprocesserna blev annorlunda mot normalläge, utan tid till vidare förankring.

– Det blev lite mer militäriskt. Du får ett uppdrag och ska lösa det. Det märktes också att mandaten var större än man trott – det gick att ta snabba beslut om vad salar skulle användas till.

Enligt Anders Ahlsson gick förflyttningen av personal oväntat snabbt och lätt då alla insåg allvaret.

– Här fanns ett så starkt varför. Alla hade sett bilderna från Italiens överfulla sjukhus och förstod att vi skulle riskera kaos om vi inte agerade.

I mitten av april låg 400 covidpatienter inne, varav nära 130 på iva. Sjukhuset fick också avlasta andra regioner som inte hade egen kapacitet för alla som behövde iva-vård.

– Då – i accelerationsfasen – var man orolig. Vi visste ju inte när det skulle bli en nedgång.

Nu, i slutet av juli, har läget stabiliserats och Anders Ahlsson semestrar på västkusten, med tid till reflektion. All personal som har önskat det har fått fyra veckors semester och patientflödet till mottagningarna är i normalläge. Beslutprocesserna går från de militäriska till de vanliga.

– Under pandemin har det varit ett optimalt samarbete mellan verksamhet och stab, där det ju annars kan vara en klassisk konflikt. Staben har servat med underlag och prognoser och fått respekt för det.

– Innan allting stelnar och medan vi fortfarande är omskakade behöver vi ta tillvara de positiva förändringar som hänt. Nu vill jag ägna en hel del kraft åt att rensa bort sådant som vi inte behöver hålla på med, säger Anders Ahlsson.

Som exempel nämner han tunga processer kring byggnation och materialförsörjning.

– Vi svenskar är ju ett konsensusfolk och sitter gärna i möten. Oavsett dimension på frågan har vi lagt mycket tid på långa risk- och konsekvensanalyser.

Anders Ahlsson tycker att han alltför många gånger varit med om förändringsprojekt där det varit otydligt, varför förändringen skulle ske.

– Och då har förändringen gått i kvav. Framöver kommer jag att granska alla förslag till förändringsprojekt grannlaga och säga ifrån om är det luddigt.

Som exempel nämner införandet av den nya verksamhetsmodellen på Karolinska.

– Tankarna kring kvalitet var goda och en hel del har vi tagit med oss i nuvarande organisation, men min bedömning är att ”varförfrågan" inte var tillräckligt penetrerad och förankrad – och då flyger det inte.

Han tycker även att skälet till att införa de omfattande processerna kring kunskapsstyrning och högspecialiserad vård är luddiga.

– Hur vi ska kompetensförsörja sjukvården i framtiden är däremot en fråga som är viktigare än allt annat. Hur ansvaret mellan stat, regioner och kommuner ska fördelas är också en brännande fråga. Här finns tydliga varför att agera på.

Vad ska du konkret göra i din ledarroll framöver för att bibehålla och utveckla det ni tillsammans uppnått under pandemin?

– Inom thoraxkirurgin finns en regel som heter ”simple and stupid”. Det betyder att den kirurgiska tekniken vid ett ingrepp inte får vara så avancerad att den inte håller för att genomföra klockan 02.00 på natten när alla är uttröttade. Blir den för komplicerad funkar den inte. Det samma gäller med ledning och styrning tror jag. I sjukvården tenderar allt att bli lika viktigt, men vi måste prioritera.

– Vi kommer inom vårt tema banta i vår verksamhetsplan från 40 aktiviteter till 10 per år, men de ska vi då se till att genomföra. Detta är en direkt lärdom från covid-19 – fokusera, prioritera och leverera.

Efter flera år av omstridda omorganisationer på Karolinska universitetssjukhuset beskriver Anders Ahlsson läget nu som “acceptabel”.

– Vi pratar väldigt lite organisation, medarbetarna är värda lite lugn och ro, säger han.