Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Nyheter

Mia Ejendal ska se till att taket på Karolinska höjs

Publicerad: 7 november 2016, 14:15

Mia Ejendal

Foto: Linnea Rheborg/Bildbyrån

Hon började som ”skugga” till sjukhusdirektör Melvin Samsom och har sedan blivit kvar på Karolinska sjukhuset som rådgivare. Nu samordnar Mia Ejendal de projekt som ska få bukt med tystnadskulturen och rädslan för repressalier som präglat KS arbetsmiljö.


Ämnen i artikeln:

Nya Karolinska Solna, NKSKarolinska universitetssjukhusetPaolo MacchiariniMelvin Samsom

Hon presenterades bara som ”Mia” när KS höll en direktsänd presskonferens efter Kjell Asplunds granskning av hur sjukhuset hanterat fallet Paolo Macchiarini. Mia Ejendal berättade att KS nu skulle hantera problemen med olika åtgärdsprogram. Många på presskonferensen undrade vem hon var. Men för sjukhusledningen var hon känd sedan ett par år tillbaka. Hon kom dit i samma veva som sjukhusdirektör Melvin Samsom.

– Jag hade gjort ett projekt på programkontoret på NKS och fått upp ögonen för sjukvården och hur intressant den är. Och så fick jag ett erbjudande om att komma hit som ”skugga”, som vi kallade det till en början. När det kom en ny sjukhusdirektör som var holländare så såg man att här behövs nog någon typ av förstärkt stöd i både kultur och språk och för att hitta rätt i den nya miljön.

Och sedan har hon blivit kvar som rådgivare för sjukhusdirektörens stab i allehanda frågor. I övrigt har Mia Ejendal inte någon bakgrund i vården. Hon är jurist och var managementkonsult hos välrenommerade McKinsey & Company under några år, ofta inom offentlig sektor. Men hon har även gjort andra saker, som att starta ett dagis i Hongkong.

Nu handlar hennes arbete på KS mycket om förbättringsarbetet, där hon ska fungerar som samordnare.

– Det handlar om att driva, samordna och strukturera förbättringsprogrammen. Men jag driver inte varje enskilt projekt, säger hon och lägger fram ett något kryptiskt schema på bordet.

Det visar de 15 olika uppdragen som ingår i förbättringsarbetet. Det kan handla om utbildning i forskningsetik, ledarskapsutveckling eller multidisciplinära konferenser. Schemat visar hur de olika projekten ligger till enligt tidsplanen. Några projekt ska vara klara innan årsskiftet, andra nästa sommar.

– Vissa är mer ”quickfix”, man ska ha en ”guideline” och den ska man följa. Det är något man liksom bara gör. Sedan är det, som du säkert är ute efter, en fråga om kultur, ett förhållningssätt, ett beteende. Att få ett gemensamt, bra förhållningssätt till regler. Det är ett långsiktigt arbete och kan på så sätt uppfattas som svårare, för det är inget du bara beordrar någon.

Hur arbetar man med en sådan långsiktig sak för att den verkligen ska få fäste, om det finns decennier av ett visst beteende man vill ändra?

– Det hör inte till quickfix. Mycket är påbörjat sedan tidigare, som en ny verksamhetsmodell, att vi lägger om våra arbetssätt och organisation helt och hållet. I och med det arbetet så vänder man ju på stenar i hela organisationen, säger hon och fortsätter:

– Sedan finns ett ledarskapsutvecklingsprogram som pågår sedan snart ett år tillbaka. Det är ledaren som är en förebild för verksamheten. Så ledarskapsutveckling är i ett väldigt starkt fokus just nu.

Om du märker att ett projekt inte fungerar, vilka befogenheter har du?

– Då har jag dialog med den som har uppdraget och problemlöser med den personen. I annat fall får jag flagga för det, och då får vi hitta en annan lösning.

Kan du byta ut personer om det inte fungerar?

– Jag ser inte att det skulle behövas, uppdragen ligger hos rätt personer. Sjukhusdirektören kan byta personer och jag skulle kunna föreslå honom det.

I Kjell Asplunds rapport framkom bland annat att anställda inte vågade opponera sig mot Paolo Macchiarini och sjukhusledningen.

Mia Ejendal pratar också om att försoning på arbetsplatsen bara kan nås genom att man pratar om det och att ”allt läggs på bordet”. Och i första hand ligger det på de anställdas närmsta chefers bord.

– De eventuella konflikter som uppstår måste hanteras där.

En tanke med förbättringsarbetet är just att ett förnyat ledarskap ska sippra ner genom verksamheten till golvet, och att anställda ska få förnyat förtroende för ledningen och våga säga ifrån; att rädslan för repressalier och det som kan uppfattas som en ja-sägarkultur försvinner.

Det rekryteras mycket chefer i den nya organisationen, vilka ska vara ”den nya typen” som ska se till att takhöjden är ordentlig. Omkring 370 chefer har tillsatts under 2016 och lika många till är att vänta till sommaren nästa år.

– Jag tror definitivt att ledarskapsutveckling är en nyckel, absolut. Sedan finns det också lite mer påtagliga program. Det ska finnas ett gott material för chefer att använda vid sina arbetsplatsträffar för att hjälpa dem att ha en bra dialog och ökad öppenhet.

Vad tror du om förutsättningarna att nå dit?

– De är goda. Det tror jag verkligen. Jag förstår att en kultur byggs upp under lång tid. Men nu är vi under så stor förändring med organisation, arbetssätt, nya byggnader, och vi har fått ett utifrånperspektiv med Asplunds rapport.

En nystart?

– Ja. Jag kan inte se att det varit någon liknande nystart någonsin.

Relaterat material

Verksamhetscheferna tvingas avgå efter Macchiarini-skandalen

Macchiarini-debatt om vildhjärnor och kontrollsystem

JESPER CEDERBERG

Dela artikeln:

Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev