Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Nyheter

Relationskarta visade väg till arbetsro

Publicerad: 3 december 2008, 09:56

Att få en arbetsplats där relationerna havererat att börja fungera normalt igen är inte lätt, men det går. På en sjukhusklinik i Mellansverige blev en karta över relationerna början till en förändring.


När en ganska oerfaren verksamhetschef för några år sedan tillsattes för att leda en av de större klinikerna på ett mellansvenskt sjukhus, var läget turbulent.

Omorganisationer var satta i rullning och sjukhuset var mitt uppe i en period med många chefsbyten. Uppgiften var att få ordning på den omvittnat problemtyngda kliniken, trots den stormiga väderleken i omgivningen.

Chefen fick fort veta att hon levde.

– Framför allt blev jag överväldigad av alla relationsproblem på kliniken. Folk pratade inte med varandra. Jag såg massor av symtom, men visste inte vad jag skulle göra åt dem, säger verksamhetschefen.

En första åtgärd blev att, med hjälp av coachen och organisationskonsulten Ulric Rudebeck, upprätta en karta över arbetsplatsen som social arena. Alla komplicerade relationer på kliniken åskådliggjordes.

Kartan blev en utgångspunkt för samtal där chefen och coachen bollade möjliga handlingssätt och deras tänkbara effekter.

Ett av de mest uppenbara problemen på kartan var en liten grupp med fyra personer inom en paramedicinsk verksamhet. De vantrivdes, producerade inte mycket och var helt bortkopplade från resten av kliniken.

De deltog av hävd inte i några möten. ”Antagligen skulle ingen märka om vi inte var här i en vecka”, hade någon av dem sagt.

– Den tidigare ledningen hade varit uppgiven inför den här gruppen. Mitt första intryck var att de var kompetenta personer, men att de inte var sedda. Här fanns både underliggande personkonflikter och strukturproblem, säger chefen.

Steg ett blev att försöka ”hitta” personerna. Hon tog initiativ till individuella samtal en gång i månaden.

– Målet var att skapa förändring genom att långsamt flytta positionerna och skapa relationer. Mötena i sig var själva grejen, inte vad de innehöll. Jag fick snabbt bilden att de här personerna hade höga ambitioner, men att det fanns strukturer som bromsade.

Chefen gick vidare genom att fråga vad det var som hindrade personerna från att förverkliga ambitionerna. Svaren blev i flera fall konkreta, i ett fall var det en IT-utbildning som saknades.

– Om jag som chef ser till att hindren försvinner går det inte att fortsätta att vara lågpresterande. Den här gruppens målsättning blev i slutändan högre än den jag själv hade i bakhuvudet för gruppen, säger chefen.
Ett annat sätt att öka gruppens bidrag till klinikens arbete var att låta de fyra personerna teckna ned konkreta uppdragsbeskrivningar för sitt arbete.

– Detta gjorde att personerna inte längre upplevde att de bara var satta på sina poster, utan faktiskt hade tydliga uppdrag.
Resultatet lät inte vänta på sig. Gruppen började delta i klinikmötena och integrerades med tiden i den större gruppen.

– De trivs nu uppenbart på jobbet och har byggt upp nya kontakter utanför gruppen. De sitter med i fikarummet och har tagit initiativ till möten med andra konstellationer. Dessutom har gruppens produktivitet fördubblats.

Ulric Rudebeck talar om en förändrad relationsenergi.

– De fyra individerna fokuserar nu sin relationsenergi inom den större gruppen i stället för att som tidigare använda den för att skapa oro.

Vissa mindre samarbetsproblem kvarstår, men dessa befinner sig inte längre mitt i fokus.

– Det är alltid så att alla inte gillar alla på en arbetsplats. Men som chef måste man lämna över huvudansvaret för att klara av de sociala relationerna till de anställda. Det man bör kräva är att alla ska göra sitt jobb, säger Ulric Rudebeck.
Den isolerade gruppen var inte det enda konfliktområdet på klinikens relationskarta.
Medarbetaren Janne, som tidigare arbetat under stor frihet utan kontroll ovanifrån, hade ett stort behov av att försvara sina privilegier. Han hade en stark position i gruppen och intog snabbt rollen som informell ledare. Taktiken var att ifrågasätta chefen och ställa irrelevanta frågor på mötena.

– Han orerade länge om problem som inte hade med honom själv att göra, och beskrev dessa som gigantiska. Han var stark i gruppen och kollegorna höll sig neutrala. ”Det som Janne tycker är ett problem, är säkert ett problem”, resonerade man.

Ulric Rudebeck beskriver situationen som ett välbekant typfall.

– Som färsk chef får du räkna med att någon testar dig.

Verksamhetschefens svar blev att ta Jannes problembeskrivning på allvar och grundligt utreda den.

– Hade hon i stället tryckt till Janne så hade hon krattat manegen för ett ledarskap grundat på rädsla. Genom att lyssna bäddade hon i stället för ledning baserad på saklighet. Hade hon abdikerat och köpt problembilden hade hon riskerat att den informella ledaren tagit befälet. På sikt kan sådant leda till att hela gruppen ”äter upp” chefen, säger Ulric Rudebeck.

Utredningen visade med tydlighet att problemet som Janne beskrivit i princip inte existerade. I slutändan gav det chefen ett större förtroende i gruppen.

– Det gäller även Janne som numera släpper exempelvis budgetfrågor till mig. På mötena ställer varken han eller andra längre några irrelevanta frågor, säger verksamhetschefen.

Dela artikeln:

Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev