Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Nyheter

Samtal ger chefer tid att tänka

Publicerad: 31 januari 2008, 14:20

Ångest och oro är en del av arbetet i sjukvården. För att bättre lära sig hantera detta och sitt ledarskap får chefer på Karolinska universitetssjukhuset pröva samtal i grupp.


Att vara chef i sjukvården är att vara utsatt, mer än chefer i många andra branscher.

– Det är få organisationer där oro och ångest är en del av arbetet. Det gäller till exempel flyget, brandkåren – och så sjukvården, säger Christer Sandahl.

Han är psykolog och beteendevetare i grunden och forskar vid Medical Management Centre, institutionen för lärande, informatik och etik, Lime, på Karolinska institutet i Solna.

Nu arbetar han bland annat med ett projekt som ska studera om strukturerade samtal i grupp kan hjälpa chefer att bli bättre ledare och att även må bättre själva.

För om det är något som chefer och ledare i sjukvården behöver så är det tid för samtal och reflektion, anser Christer Sandahl.

– Chefer på lägre nivå är en riskgrupp när det gäller utbrändhet.

Tillsammans med sin forskargrupp har han utvecklat en modell för samtalsgrupper för chefer. Med hjälp av en samtalsledare får cheferna ventilera problem och hjälp att tillsammans komma på lösningar.

Metoden prövades i Stockholms stad mellan 2003 och 2006. Nu är det dags att testa den i sjukvården. Fram till och med nästa år ska 140 chefer på Karolinska universitetssjukhuset delta i samtalsgrupperna.

– Egentligen är det inga konstigheter. Vad vi har gjort är att vi har givit det hela en struktur, säger Christer Sandahl.

I brist på ett svenskt namn har forskarna vid Lime döpt modellen till backstagegrupper. Tanken är att cheferna har en roll och att deras arbete innebär att de väldigt ofta måste agera i sin roll – på möten, i förhandlingar, i samtal med medarbetarna. Då är de på scenen, ”on stage”.

– Men chefen behöver gå ”backstage” också och fundera: Hur gick det där? De behöver gå ifrån scenen ibland för att få distans.

Grupperna består av maximalt åtta personer, inklusive samtalsledaren. I försöket på Karolinska ska de träffas en gång i månaden under ett år, tre timmar per gång.

Först får alla deltagare en chans att berätta om vad de varit med om sedan sist, om det har hänt något akut som måste ventileras eller något annat. Sedan är det dags för månadens fall, där någon av deltagarna får berätta om ett problem.

Några andra deltagare ställer frågor om fallet och sedan diskuterar alla problemet. Uppgiften blir att formulera vad det kan vara som egentligen ligger bakom. Därefter diskuterar gruppen vad orsaken till problemet kan vara. Sedan kommer också förslag om vad chefen i fråga kan göra för att förändra läget.

– Det är nästan alltid så att den som äger problemet sållar bland förslagen och kommer fram till en handlingsplan – och får energi av detta, säger Christer Sandahl.

Mötet avslutas med att gruppen reflekterar över hur själva processen gick till.

– Frågan är: Vad har vi lärt oss om hur man lär sig?

Den strukturerade formen är nödvändig, annars är det lätt att samtalet flyter ut och bara skrapar på ytan, förklarar Christer Sandahl.

– Och gud nåde den som kommer tillbaka och inte har gjort någonting! Alla är jättenyfikna och vill veta hur det har gått.

Fördelen med denna typ av handledning, jämfört till exempel med coachning eller mentorskap, tycker Christer Sandahl framför allt är att det är fler som kan ge feedback och komma med olika former av synpunkter.

– Om du sitter med en coach eller mentor känner du dig nog tryggare initialt och vågar ta upp mer privata frågor. Men erfarenheterna från Stockholmsprojektet visar att tilliten till gruppen kommer ganska snabbt, säger han.

– Och om man går till en mentor eller coach så är det hela tiden den personen som ”vet”. 60 procent av dem som deltog i Stockholmsprojektet svarade att de fått bättre självförtroende av samtalsgrupperna.

Intervjuer med ett antal av deltagarna visade att detta framför allt berodde på att de kände sig kompetenta när de upptäckte att de kunde ge råd till andra. Dessutom var det stärkande att få hjälp i konkreta fall.

Att behovet av reflektion är stort i sjukvården beror enligt Christer Sandahl på att det ständigt uppstår situationer som väcker frågor som berör själva existensen: patienter som dör, påstridiga anhöriga, svår sjukdom. Detta orsakar oro som i sin tur blir till spänningar i organisationen.

– Detta hamnar hos chefen, för att han eller hon är ansvarig och måste hantera detta, säger Christer Sandahl.

Förutom tillgång till någon form av tid för reflektion behöver chefer i sjukvården därför kunskap om hur grupper fungerar, anser han.

En vanlig modell, se faktaruta här intill, bygger på att en grupp utvecklas i fyra faser, från beroende till den sällsynta fjärde fasen, då gruppens arbete fungerar så bra att chefen knappt behövs.

Gruppens utveckling påverkar också själva vården. I den tidiga fasen vågar ingen i gruppen påpeka om någon annan begår misstag. Därför är det också sannolikt i denna typ av grupper som de flesta misstag begås, enligt Christer Sandahl.

– Först i fas tre börjar man jobba med de faktiska säkerhetsfrågorna

Dela artikeln:

Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev