Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Arbetsvillkor

Storsatsning på ledarskapet <BR>ska få Karolinska på rätt kurs

Publicerad: 17 december 2008, 14:35

Ett stort ledningsutvecklingsprogram pågår just nu på Karolinska universitetssjukhuset. Målet är chefer som vet sin roll och ledningsgrupper som fokuserar på rätt saker.


Som nybliven sjukhusdirektör skulle Birgir Jakobsson för ett och ett halvt år sedan sätta i gång ett omfattande förändringsarbete på Karolinska. Patientsäkerhet, medicinsk kvalitet, ekonomi och tillgänglighet skulle förbättras.

Han bedömde att tre stora ansatser behövdes: Att ta fram en tydlig verksamhetsplan, att inleda ett systematiskt förbättringsarbete och något han såg som nödvändigt för att klara av de två andra punkterna – att skapa ett bättre och tydligare ledarskap.

– Både externa undersökningar och mina egna iakttagelser sade att det fanns en hel del att göra, säger Birgir Jakobsson.

Det var inte alltid tydligt vad en chef hade för uppdrag, konstaterar han.

– Dessutom har det varit ganska centralistiskt på Karolinska, chefer har uppfattat att det egentligen är HR- och ekonomiavdelningarna som styrt.

För att komma till rätta med problemen initierade Birgir Jakobsson ett stort ledningsutvecklingsprogram, som just nu pågår på sjukhuset.

Samtliga cirka 600 chefer ska när programmet har avslutats ha deltagit i chefshandledningsgrupper och de runt 70 ledningsgrupperna i ledningsgruppsutveckling. I dagsläget är 21 chefsgrupper och ett tjugotal ledningsgrupper i gång. För många av cheferna pågår de två processerna parallellt.

Den som håller i programmet är organisationskonsulten och psykologen Lili Skarby och hennes företag Cordicon AB.

– Vårt huvuduppdrag är att göra organisationen mer styrbar. Många tycker att det är svårt att få beslut att tränga ut i organisationen inom sjukvården, säger Lili Skarby.

Den stora utmaningen är att få besluten att nå ut nedanför verksamhetschefsnivån, till första linjens chefer, menar hon. Inte minst handlar det om att nå läkarna.

– Ofta missar man att läkarna också är första linjens chefer. En sektionschef som jobbar mycket kliniskt, men också har ansvar för något mindre medicinskt område, måste också ha vettiga befogenheter för att kunna ta sitt ansvar.

Att få läkare att vilja bli, och fungera som, chefer beskrivs ofta som problematiskt. Det kan handla om att läkarna ”inte vill jobba med administration” eller inte ser sig som arbetsgivarrepresentanter även om de har ett chefsuppdrag.

Men att lägga skulden på läkarna och säga att de inte vill vara chefer är att göra det för enkelt, betonar både Lili Skarby och Birgir Jakobsson.

– De allra flesta vill vara med i systemet och ta ett helhetsansvar, men de måste också få tid, ansvar och befogenheter, säger Lili Skarby.

Ett problem när det gäller ledarskap i vården är att det ofta finns en delning mellan ansvar för personal och ekonomi, som ofta ligger på en sjuksköterskechef och ansvar för verksamheten, som ligger på en läkarchef.

– Men om man fattar ett beslut gällande personal eller ekonomi så påverkar det verksamheten och tvärtom. Det gör att den ena chefen kan få stå till svars för vad den andra beslutat, konstaterar Lili Skarby.

Birgir Jakobsson är inne på samma linje.

– Läkarna har väldiga befogenheter att sätta sprätt på pengar, men det är inte alltid som de tar ansvar för vad som blir resultatet.

Det handlar egentligen inte om att läkarna är bångstyriga, utan om att vi varit otydliga med deras uppdrag.

I chefshandledningsgrupperna blandas företrädare för olika verksamheter och olika professioner. Grupperna, som har runt tio deltagare, träffas tio gånger med ungefär en månads mellanrum. Vid varje träff, som leds av två konsulter, får cheferna ta upp egna ärenden.

– Vi utgår ifrån deras problem, bearbetar dem och tillför teori, säger Lili Skarby.
Två huvudbegrepp i programmet är decentralisering och konsekvenskultur.

– Decentralisering för mig innebär att det ska vara tydligt vad varje chef har för ansvar och chefen ska ha befogenheter för att kunna leva upp till det ansvaret, säger Birgir Jakobsson.

– Konsekvenskultur innebär att det ska vara tydligt vad det innebär om chefen inte levererar det man kommit överens om.

Målet är att när programmet är avslutat ha chefer som exakt vet sin roll.

– Cheferna måste våga kliva fram och ta ansvaret att göra det som ska göras inom de ekonomiska ramar som de skrivit på att de ska följa. Jag vill inte höra repliker som ”det är HR som sätter löner”. Man måste sluta ducka för de obehagliga sidorna i chefskapet och stå pall när det blåser, säger Birgir Jakobsson.

Än så länge är det för tidigt att kunna avgöra vilket resultat ledningsutvecklingen kommer att ha, men Birgir Jakobsson har goda erfarenheter av ett liknande program som genomfördes på Capio S:t Göran när han var sjukhusdirektör där.

– Jag märkte en väldigt tydlig skillnad, det blev betydligt lättare att kommunicera ut strategier.

Också ekonomin på andra sjukhus har påverkats positivt av tidigare program, förklarar Lili Skarby.

– Om man satsar på långsiktig verksamhetsutveckling, som leder till att cheferna tar ansvar för att verksamheten utvecklas på ett bra och effektivt sätt, så behövs inte kortsiktiga besparingsåtgärder på samma sätt.

I veckans nummer av Dagens Medicin, nr 51-52/08, kan du läsa mer om ledningsutvecklingsprogrammet på Karolinska. Bland annat har vi träffat en av de ledningsgrupper som påbörjat arbetet.

Dela artikeln:

Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev