Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Debatt

Dags för professionella styrelser att kliva fram

Publicerad: 27 februari 2008, 05:52

De som tar ledningen när det gäller att prioritera att vara bäst i utförandet av vården kommer att vara morgondagens vinnare, skriver Lars Gatenbeck.


En av de ”hetaste” frågorna under senare år i näringslivet har varit ägarstyrning och kontroll. Strålkastarskenet har riktats mot ägare och styrelse. Nya spelregler har etablerats, inte bara som en konsekvens av företagsskandaler, utan också väldigt mycket drivet av ”nya ägare” med en tydlig ägaragenda och målbild.

Jag har under de senaste 20 åren varit verksam i ungefär lika många bolagsstyrelser och har som risk­kapitalist inom hälso- och sjukvårdsområdet som huvudsysselsättning att vara ägare och ”styrelseproffs”. Visst har utvecklingen av styrelsearbetet varit krävande – att vara styrelseordförande i ett större bolag eller tillväxtbolag kan i dag nästan vara ett halvtidsjobb, och det har blivit svårt att hinna med mer än en handfull styrelseuppdrag.

Samtidigt har utvecklingen av arbetet varit fantastisk, och det är tveklöst ett helt suveränt sätt att driva en verksamhet när man har bra ägare med en tydlig agenda för sitt ägande - en styrelse som rekryterats av ägarna och har deras fulla förtroende som ”äger” bolagsstrategin och en operativ ledning som med styrelsens stöd driver genomförandet av strategin.

För mig, som gått mellan den privata och offentliga sidan och upplevt skillnaderna i ägarstyrning, har det varit så uppenbart att man på den offentliga sidan många gånger haft så mycket svårare att tydligt kunna driva ägarfrågorna och därigenom inte kunnat få till ett lika effektivt arbete ägare-styrelse-ledning. Man har, som i Stockholm, bolagiserat och/eller tillsatt professionella styrelser, vilket tveklöst har varit ett steg i rätt riktning. Samarbetet mellan ägare och styrelse och styrelse­arbetet har dock många gånger inte varit perfekt, och man har inte utnyttjat styrelserna till deras fulla potential.

Frågan kring ägarstyrning och styrelsearbete som varit så i fokus under 2000-talet i näringslivet har inte ännu nått hälso- och sjukvården. Flera samverkande faktorer gör att jag tror att den blir en viktig fråga 2008:

■ Vi har ett antal styrelser för offentligt ägda bolag och förvaltningar med ”professionella” styrelsemedlemmar, vana vid ett styrelsearbete enligt ”bolagskoden” och med förväntningar på ägar­styrning och tydliga mandat

■ Vi har fått ett antal ”proffsägare” i form av riskkapitalbolag som äger och driver sjukvårdsbolag. Det handlar om EQT (Aleris), Apax och Nordic Capital (Capio), Industrikapital och 3i (Carema), Industrikapital (Attendo), Capman (Nacka Närsjukhus) med flera. Alla dessa tillhör ”eliten” av europeiska riskkapitalbolag, med stor erfarenhet av att äga och driva bolag, och en modell som förutsätter total samordning och transparens mellan ägare-styrelse och ledning.

■ Arbetet för att utveckla och förbättra vårdverksamheten med fokus på processer, kvalitet och ledarskap har kommit långt, och börjar nu också ställa krav på styrelse och ägare.

Så nu är det dags för styrelserna att komma fram och också för Dagens Medicin att belysa dem och deras arbete.

Vid den årliga stora konferensen anordnad av Institute for Healthcare Improvement, i december 2007, ordnades som vanligt under senare år ett endagsseminarium för vd:ar och styrelsemedlemmar. Årets seminarium, med ett 100-tal deltagare från i första hand de ledande amerikanska sjukvårdsorganisationerna, var helt inriktat på styrelsearbete. Det var en glädje att vara med och diskutera på sitt sätt självklara frågor, men ändå säkert helt nya agendapunkter för flertalet ”vårdstyrelser”.

I New York pågår arbetet med att ta fram styrelseansvarsregler med krav på styrelserna:

■ Att se till att program för ”compliance” finns på plats och är effektiva, och då talar man inte bara om finansiell styrning och uppföljning utan i minst lika hög grad medicinsk sådan.

■ Att följa upp tecken på eventuella ”systemfel” och kvalitetsbrister.

■ Att man i styrelsen har en kvalitetsansvarig.

Ett flertal stora sjukvårdsorganisationer jobbar på liknande sätt med att integrera en konsekvent och professionell uppföljning av vårdkvalitetsfrågor i styrelsearbetet. Inte så konstigt kanske, med ökande P4P, ”pay for performance” och ett resultatfokus som inte bara handlar om ekonomi utan också om vad man producerar i form av ”outcome”. Och visst är det så att styrelsemedlemmar i vårdbolag och organisationer hittills väldigt sällan ställt frågor som:

■ Vilka system finns för att följa kvalitet och felbehandling/brister?

■ Vilken expertis finns i styrelsen avseende medicinsk kvalitet?

■ Hur ser kvalitetsansvar och kvalitetsarbete ut i organisationen?

■ Har några patienter blivit skadade?

Vi var några svenskar där, bland annat landstingsledningen från Jönköpings län som ligger långt framme i kvalitetsarbetet, och jag är säker på att flera av oss från Europa tog intryck av diskussionen och tänker ta tag i frågorna på hemmaplan. Bra vårdverksamheter måste fokusera på att uppnå maximal patientnytta genom att ge bästa tänkbara medicinska resultat och service till lägsta möjliga kostnad.

”Operational excellence”, det vill säga att vara bäst i utförandet av vården, kommer att vara viktigare än något annat i en fungerande ”vårdmarknad” med patientval och konkurrens. Det ställer krav på att ägarna måste efterfråga det och att styrelserna har det som viktigaste prioritet. De som tar ledningen kommer att vara morgondagens vinnare.

Lars Gatenbeck

Lars Gatenbeck
är VD i GZ Group, riskkapitalist och ordförande i Swecare. Han är styrelsemedlem i ett antal vårdföretag och organisationer.

Dela artikeln:


Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev