Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Torsdag22.10.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Debatt

Framtida krav gör det ohållbart att jobba som chef och läkare samtidigt

Publicerad: 5 November 2008, 14:13

Chefer måste fokusera helt på ledarskap och utveckling, skriver Bent Christensen sedan läkare i Lund avsagt sig chefsjobb i protest mot att de inte får jobba kliniskt eller forska.


Att vara specialistläkare och överläkare ställer så stora krav på utveckling av kunskap och erfarenhet att jobbet kräver en heltidssatsning. På ett universitetssjukhus ställs dessutom krav på aktivt deltagande i utbildning, forskning och utveckling. Vi förväntar oss att våra läkare dessutom är internationellt orienterade och lägger en del tid på kongresser, seminarier och liknande.

Att vara verksamhetschef på ett stort universitetssjukus innebär ansvar för omkring 200 medarbetare inom ett stort antal olika yrkeskategorier och en budget på 150-250 miljoner kronor. Den medicintekniska och demografiska utvecklingen tillsammans med det faktum att det inom en offentlig budget alltid finns ett kostnadstak innebär att våra verksamheter i stort sett aldrig får den mängd resurser som de har äskat. Situationen måste därför hanteras genom ständig och avancerad kompetensutveckling, verksamhetsutveckling, daglig styrning av verksamhetens aktivitet och ekonomi och ibland även prioriteringar.

Detta är en enormt krävande insats som kräver att cheferna i framtiden väljer utbildningar, kongresser och seminarier som fokuserar på ledarskap och verksamhetsutveckling framför den specialitetsfokuserade medicinska utvecklingen. Inom modern sjukvård är det därför nödvändigt att verksamhetschefens hela arbetsinsats fokuseras mot dessa utmaningar.

Inom universitetssjukvården har vi tidigare accepterat att det var fullt möjligt för en och samma person att hantera båda dessa jobb. På samma gång som vi har accepterat att läkare efter en lång specialistkarriär ”tar hissen till fjärde våningen” i ledningssystemet och tar på sig ett verksamhetsansvar utan att på samma systematiska sätt som inom specialistläkarutbildningen ha genomfört relevant chefs­utbildning eller genom en stegvis karriär samlat ihop chefserfarenhet på vägen mot chefsyrket.

Kommande års utmaningar och krav på verksamhetsutveck­ling och ekonomistyrning innebär att jag som sjukhuschef anser att det inte är möjligt att bibehålla detta synssätt.

Jag frågar mig om vi kan till­låta oss att inför våra politiska beslutsfattare och skattebetalare dra slutsatsen att vi inte klarar vår budget eller patientpressen så länge vi samtidigt kräver att få jobba kvar kliniskt och därför inte har investerat all ledningskraft i att hantera våra utmaningar.

Jag frågar mig om det är okej att inte investera all disponibel ledningskraft i en situation där det fortfarande finns en del att göra inom patientsäkerhet, vård­relaterade infektioner, bristfällig kontinuitet för våra patienter, väntelistor, behov av att ut­veckla patientprocesstänkandet och att förbättra vår kommunikation med patienter och anhöriga. Jag frågar mig om det är okej att som chef själv stå och operera två patienter, när man genom att investera samma tid i modern verksamhetsutveckling kan skapa villkor för att övriga medarbetare kan operera sex patienter extra på samma tid.

Samtidigt förstår jag mycket väl varför våra verksamhetschefer ibland är frustrerade. Å ena sidan innebär chefsansvaret att den politiska prioriteringen av hur resurser önskas fördelas måste respekteras och att beslutad budget inte ska dras över. Som chefer och tjänstemän är vi arbetsgivarens representanter och kan inte sätta oss över politiken. Å andra sidan måste även krav från Socialstyrelsen om tillräckligt med vårdplatser och från Arbetsmiljöverket om att inte placera sängar i korridoren efterlevas – oavsett resurser.

Jobbet som verksamhetschef inom svensk sjukvård innebär därför att man reellt har två herrar. Det är faktiskt lite förvånande att Socialstyrelsen ganska ofta formulerar sina krav beträffande ramar och villkor direkt inför verksamhetscheferna och inte inför regionerna/lands­tingen i deras roll som uppdragsgivare, finansiär och högsta prioriteringsansvarig.

På Universitetssjukhuset i Lund står vi inför en omfattande samordning med Universitetssjukhuset Mas i Malmö, omläggning av stora delar av öppenvården och bodelning som följd av etablering av självständiga förvaltningar inom laboratoriemedicin och psykiatri. Effektiviseringar till följd av att omställningsanslaget på 106 miljoner kronor försvinner ska göras, samtidigt som den internationella finanskrisen innebär en försämring av skatte­intäktsprognosen på runt 600 miljoner kronor och där­med starkt ökade krav på prioritering.

Vi måste därför snabbare än förväntat utveckla vår förmåga att hantera framtidens ökade krav med ständigt relativt färre resurser. Modern och avancerad verksamhetsutveckling och begåvad daglig styrning ska bidra till att klara detta.

Ekvationen aktivitet x produktivitet = kostnad gå ihop även i framtiden. Aktivitetsnivån och resurstilldelningen beslutas av våra politiker. Produk­tivitets­frågan äger sjukhuset självt.

Sjukhuset behöver båda duktiga specialistläkare och duktiga verksamhetschefer. Detta krav har vi hittills uppfyllt på bästa sätt. Mitt nu formulerade krav om att i framtiden skilja på de båda rollerna är inte en kritik av den insats som cheferna redan har levererat, utan enbart en konsekvens av den framtids­­an­alys jag som chef har gjort med utgångspunkt från ovanstående utvecklingstrender.

I stället för att själv gå ronden, operera, utbilda eller forska blir huvudutmaningen för framtidens verksamhetschef att skapa goda ramar och villkor för dem som i vardagen sköter kliniken, forskar eller utbildar.

Duktiga kollegor som i dag sköter båda roller ställs därför inför ett val. Kravet att i denna situation välja ställs av fram­tiden. Sjukhuschefens roll är att formulera och precisera.

Bent Christensen

Bent Christensen
är sjukhuschef vid Universitetssjukhuset i Lund.

Dela artikeln:


Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev