”Lean är lösningen, inte problemet”

Långa väntetider, missnöjda kunder, ineffektiva processer, överarbetad personal och kvalitetsproblem är exempel på högaktuella utmaningar och problem bland svenska företag och organisationer.

Den senaste tidens debatt kring sjukvården har sin kärna i just detta. Grundorsaken till problemen är suboptimerade verksamheter. I stället för att se till helheten ligger fokus på att effektivisera verksamheters olika delar.

Det leder till vad som i vanligt tal kallas stuprörstänkande. När vi effektiviserar dessa olika delar och således skapar  öar , upplever vi att vi är effektiva. Men i själva verket blir vi som organisation extremt ineffektiva.

Mycket problem skapas mellan öarna och ser vi inte till helheten förstår vi inte vad riktig effektivitet är.

Väljer vi att lyfta fram grundorsaken till varför alla dessa problem uppstår kan debatten bli spännande och lösningsorienterad. Så är dock inte fallet i Maciej Zarembas artikelserie i Dagens Nyheter.

Maciej Zaremba argumenterar i sin första artikel för att förklaringen till varför Herr B dog inte var cancern i sig utan  något helt annat, som vi ännu saknar begrepp för . Det må vara korrekt i sak men att det saknas begrepp för  det andra  är fel. Forskningen vet vad det andra är. Maciej Zarembas sudoku-liknelse kallas för merarbete, eller falskt behov. Det är ett av de senaste fenomenen inom verksamhetsutveckling.

De allra flesta organisationer fokuserar i dag på resurseffektivitet. Enligt denna syn på effektivitet är hög beläggning det bästa tillstånd en verksamhet kan inta. I bästa fall är alla resurser inom en verksamhet upptagna och man kan då, genom det antal fall som resursen under en dag berört, hävda att den gjort nytta. Maciej Zaremba skriver i sin andra artikel om en vårdchef som uttalar sig om att det är just antalet  pinnar , patientmöten, som måste öka hos hans anställda.

Ett typexempel på var fokus ligger inom svensk sjukvård i dag. Är alla resurser belagda skapas väntetider och köer, eftersom de resurser som borde vara tillgängliga för att ta hand om ett nytt ärende inte är tillgängliga. Väntetid skapar i sin tur långa behandlingstider, eftersom ärenden tvingas vänta framför varje ö.

In­effektiv ärendehantering genererar i sin tur en mängd negativa konsekvenser. Långa köer gör att sjukvårdssystemet tvingas hantera många patienter som väntar på behandling samtidigt. Ju längre väntetid desto fler patienter tvingas vänta. Det leder till kapacitetsbrist. Vi tvingas ha många pågående behandlingsärenden i vårt system samtidigt. Långa ledtider och många ärenden leder naturligt till fler omstarter per ärende, det vill säga ö-verksamheten tvingas starta om den process som ska ta hand om ett ärende. Varje ö tar endast hand om en liten del av ärendet, men ärendet i sig trampar vatten under största delen av ledtiden.

Maciej Zarembas första artikel exemplifierar en mängd negativa symtom som genereras av den suboptimerade verksamheten. Ju längre tid ett ärende tar (Zaremba: Tre till sex månaders väntan på behandling), ju fler ärenden vi tvingas hantera samtidigt (Zaremba: 5 500 ärenden väntar), ju fler omstarter och överlämningar det är per ärende (Zaremba: 82 läkare tar hand om ett ärende tillsammans), desto högre sannolikhet att kvaliteten försämras.

Människor, patienter såväl som vårdpersonal, är dåliga på att hantera väntan. Vi glömmer, blir frustrerade och tappar fokus. Lång väntan är inte smörjmedel för fokus och kontroll. Tvärtom genereras nya behov som vi måste ta hand om. Vi är också oförmögna att hantera många ärenden samtidigt. Med för många saker att hantera samtidigt tappar vi kontrollen och börjar göra misstag.

Människor har även begränsad förmåga att hantera omstarter och överlämningar. Alla som lekt viskleken förstår vad som händer med kvaliteten på den information som förflyttas. En suboptimerad ö-verksamhet sitter inte i ring och leker viskleken i tio minuter. Dess lek pågår ständigt.

Dessa utmaningar skapar merarbete, vilket är kärnan i effektivitetsparadoxen. Vi tror vi är effektiva, men i själva verket är vi extremt ineffektiva.

Vad vi borde diskutera är hur vi kan förhindra att samhället skapar incitament för verksamheter att prioritera effektiva öar, och i stället skapa ett helhetstänk där patientens behov är i fokus. Att ha hög beläggning som incitament driver suboptimering och är grunden till det problem som i dag existerar inom de flesta verksamheter. Organisationer måste flytta fokus från resurseffektivitet till flödeseffektivitet och därmed sätta fokus på kunden, i stället för att göra sig själva upptagna och på så sätt berättiga sin existens.

Flödeseffektivitet fokuserar på kundens specifika behov i stället för verksamhetens enskilda funktioner. Flödeseffektivitet kräver att vi ser till helheten i organisationen och har en förståelse för den större bilden. Helhetsförståelsen gör att många problem både kan undvikas och elimineras. Kundupplevelsen förbättras genom förkortade köer, frigjord kapacitet, mer effektiva processer och förbättrad kvalitet.

Lean är en verksamhetsstrategi som går ut på att skapa just flödeseffektiva och lärande organisationer, och till skillnad från vad Maciej Zaremba antyder i sin artikelserie är inte lean orsaken till problemen inom sjukvården.

Lean är, rätt förstått och rätt integrerat, en lösning på problem av den här typen. Det handlar om att låta patientens behov definiera fotbollsplanens gränser. Hur ska bollen rulla? Sann effektivitet skapas när personalen själv får mandat att utveckla bäst flöde: Kvalitet i varje enskilt led och tillsammans.

De sjukhus och kliniker som i dag använder lean på rätt sätt har inte bara lyckats minska utredningstider och förbättra kvaliteten, medarbetare upplever även en markant förbättrad arbetsmiljö med bättre flyt och större lugn. Det är en sanning för alla typer av komplexa organisationer och företag, särskilt för något så stort, komplext och viktigt som sjuk­vården.