Få hela storyn
Starta din prenumeration

Prenumerera

Onsdag21.10.2020

Kontakt

Annonsera

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Smärta

IVA-chefen vågade lämna över makten över planeringen

Publicerad: 9 Augusti 2002, 11:27

MALMÖ. När sjuksköterskorna på IVA vid Universitetssjukhuset Mas i Malmö hotade säga upp sig blev Else-Maj Rosenlöf som första sjuksköterska i Sverige verksamhetschef för en intensivvårdsavdelning. Under hennes ledning har personalen skapat en organisation med avancerat egenansvar. Vinsten: en ökad frihet. Priset: en tilltagande stress.


Det var hösten 1994. Intensivvårdssjuksköterskorna i Malmö hade fått nog. Konstant underbemanning, arbete varannan kväll och lite inflytande. Ett mycket beslutsamt kvinnligt kollektiv krävde mer personal och högre lön för att locka nytt folk. Sjukhusledningen "lyssnade" men gjorde inget, förrän så gott som samtliga hade lämnat in sin skriftliga uppsägning.  - Sjukhusdirektören kom till mig och sade att antingen fick jag bli chef för intensivvården som en egen enhet, eller så skulle enheten läggas in under akutkliniken. Det var ett ganska självklart val, säger Else-Maj Rosenlöf.  Då var hon avdelningsföreståndare under anestesichefen. Hon visste att narkosläkarna hellre hade en sjuksköterska som chef än att intensivvården fördes över till en annan klinik. Hon visste också att hon hade stöd bland vårdpersonalen. Men uppsägningarna stod fast och verksamheten gick med underskott. Det blev en tuff resa.  - Jag förstod verkligen hur ensam man kan vara i sitt ledarskap. Man tillhör inte någon, men alla vill att man ska tillhöra bara dem.  Under den pågående konflikten kallades Else-Maj Rosenlöf till återkommande morgonmöten i sjukhusledningen. Där gavs instruktioner för hur hon skulle arbeta. Tillbaka på avdelningen bubblade besvikelser och förhoppningar bland personalen.  - Att vara chef handlar inte om att vara lojal mot ena eller andra sidan. Det handlar om att vara lojal mot uppdraget: intensivvårdsverksamheten.  Vägen till att bli den första sjuksköterskan i Sverige med eget verksamhetsansvar för en intensivvårdsavdelning började hon som sjukvårdsbiträde, på samma avdelning.  Else-Maj Rosenlöf kommenterar själv detta skrattande med att det säkert kan framstå som lätt patologiskt. Först sjukvårdsbiträde direkt efter gymnasiet, för att hon inte visste vad hon skulle göra. Sedan utbildning till undersköterska och tillbaka till IVA. Hon jobbade ett år som undersköterska, och utbildade sig sedan till intensivvårdssjuksköterska. Och kom tillbaka till samma arbetsplats. Sedan avdelningsföreståndare och till slut verksamhetschef.  - Den tuffaste resan var att gå från att ha utfört det dagliga vårdarbetet till att börja utveckla vården. Det var ett starkt kollektiv man utmanade.  Vårdpersonalen på en intensivvårdsavdelning är inga duvungar. En stark yrkesidentitet och erfarenhet av att fatta snabba och avgörande beslut lockar och formar människorna.  - När jag redan på 1980-talet frikopplades några månader för att jobba med ett program för att minska personalomsättningen fick man ju höra: "Vad har du gjort i dag? Vi har i alla fall jobbat!" I början blev man ibland ledsen, så småningom lärde man sig att höja blicken lite.  Förmodligen är det hennes engagemang för vården och hennes tro på medarbetarnas förmåga som tagit henne genom de mindre roliga dagarna.  Else-Maj Rosenlöf uppfattar sitt ledarskap som en långsiktig strävan att göra det möjligt för alla medarbetare att utvecklas, utifrån intresse och livssituation. Att skapa ett öppet och tillåtande klimat där Jantelagen spelat ut sin roll.  Vägen dit har gått via en arbetstidsmodell som utarbetades av vårdpersonalen själv. Både själva processen och modellens konstruktion är grundläggande för att förstå Else-Maj Rosenlöfs ledarskap och hennes tal om ett utvecklat egenansvar och att alla ska få möjlighet att växa.  Efter konflikten 1994 startade förändringsarbetet. I nästan två år diskuterade personalen sig fram till en gemensam bild av vilka problem som fanns, och vad som är intensivvårdens uppgift. Det gjordes en inventering av personalens önskemål och omgivningens krav på organisationen.  - Vi hade möten och grupper. Vi ritade bilder på uppdrag, behov och problem. Till slut kunde vi ställa frågan: Är det denna bild vi är överens om?  Else-Maj Rosenlöf menar att denna process var helt nödvändig för att lyckas med förändringsarbetet. Verklig delaktighet kräver tid.  I nästa fas tillsattes en arbetsgrupp med uppdraget att skapa en arbetstidsmodell som passade verksamheten. Då såg man att personalbytena skedde vid den tidpunkt då patienterna var som mest instabila. Att åtta heltidstjänster försvann bara på den tid som gick åt till att rapportera till varandra. Man såg att patienttiden måste fredas och att tid måste avsättas för kompetensutveckling.  Lösningen blev en modell där 25 procent av arbetstiden inte är schemalagd från början, utan placerad i en tidbank. Det är upp till den anställda själv att se till att fylla denna tid med något vettigt. Men personalen kan också bli uppringd för att jobba när det är för lite folk.  - Hela modellen bygger på att ledningen har lämnat beordringsrätten mot att alla tar sitt ansvar för att lösa uppdraget. Bryter någon sin del av avtalet, faller modellen, säger Else-Maj Rosenlöf.  Tidbanken fungerar så att modellen skapar utrymme för en arbetstidsförkortning. Om man utnyttjar systemet fullt ut, går det att arbeta 70 procent men få ut full heltidslön. Däremot betalas inte övertid i extra pengar.  - Det viktigaste har varit det egenansvar som utvecklats. Jag går inte och kollar vad folk gör på sin utbildningstid. Det är deras eget ansvar att sköta sin kompetensutveckling. Däremot är det mitt jobb att ta fram verktygen, och möjligheterna, samt se till att kompetensnivån följs upp.  Arbetstidsmodellen har fått stor internationell uppmärksamhet. En delegation på 25 personer från franska arbetsmarknadsdepartementet har varit på besök och den franska tidningen Le Monde skrev om den innan personaltidningen Mitt Mas gjorde det.  Ekonomiskt har modellen betytt att intensivvårdsenheten gått med ett litet överskott varje år, fram till det senaste året, till följd av att systemet inte innehåller någon ekonomisk ersättning för övertid eller mertid.  Egenansvaret och den frigjorda tiden har också lett till att nästan 90 procent av vårdpersonalen dragits in i olika utvecklingsprojekt, om allt från sårvård till IT. Else-Maj Rosenlöf menar att många utvecklat sitt engagemang till något som går långt utöver den formella arbetstiden. På gott och ont. Folk blir stimulerade men samtidigt stressade av att inte kunna koppla av på samma sätt på sin fritid.  Det nya sättet att jobba suddar delvis ut gränsen mellan arbete och fritid. Delaktighet och inflytande har ett pris.  - Många tror att om vi bara skapar flexibla arbetstidsmodeller så löser sig mycket. Så enkelt är det inte. Jag kan se baksidorna, och ur arbetsmiljösynpunkt är jag lite orolig över vart vi är på väg. Det finns ingen väg tillbaka, men det nya arbetslivet är inte enbart gott.  I dag upplever Else-Maj Rosenlöf att pendeln svänger. Pengar betyder mer än frihet, även för engagerade IVA-sjuksköterskor. En del jobbar extra på sin lediga tid på ställen där de kan få ut övertid i pengar, samtidigt som personalbristen inom intensivvården ökar. Modellen har fått modifieras.  - Sedan är det också så att om man har levt i landet Delaktighet en tid är det inte alltid det som efterfrågas. Någon annan får gärna ta över lite och bestämma när man vet vad det kostar att vara delaktig och ha inflytande.  Else-Maj Rosenlöf ser sig själv som en resurs för att få olika verkligheter att kommunicera med varandra. Sjukhusledning med personal, läkare med sjuksköterskor och undersköterskor, andra specialiteter med intensivvården. Och hon ser lojaliteten till uppdraget som navet kring vilket allt ska snurra.  - Det får inte hända att vi säger nej till en enda patient som är i behov av intensivvård. Kanske de måste skickas till ett annat sjukhus, men om inte det går måste vi ta ansvaret. Det är moraliskt fel att anpassa verksamheten till resurserna i ett arbete som vårt.  Kanske kommer detta att innebära att verksamheten i år går med förlust för första gången. Resurstilldelningen utgick från en viss underbemanning. I dag har den hamnat på 20 procent. Därmed har intensivvårdsenheten hamnat i en situation då man antingen riskerar att slita ut personalen eller tvingas gå med underskott. Inte ens den fiffigaste arbetstidsmodell kan lösa den ekvationen.  Else-Maj Rosenlöf har namn om sig att vara tuff i diskussioner och inte tveka inför beslut. I takt med att egenansvaret utvecklades på intensivvårdsenheten kom den gamla typen av sektionsledare i kläm. Det som behövdes var coacher nära vårdarbetet, inte administratörer. Det blev nödvändigt med en del personförändringar.  Else-Maj Rosenlöf ser mer till den personliga kompetensen än den formella. Därför sitter idag undersköterskan Pia Wendel med i ledningen för enheten, som en av fyra sektionsledare.  - En del visste inte om de ville sitta kvar i ledningsgruppen när det kom in en undersköterska. Men det gäller att tro på sina idéer och den mänskliga förmågan. Efter en tid var undersköterskan ledande både i debatten och i sitt ledarskap. Då tystnade kritiken.  När Else-Maj Rosenlöf blev verksamhetschef var det en del i en större förändring. Ett antal sjuksköterskor blev vårdenhetschefer och likställda med verksamhetscheferna för kirurgen, medicinkliniken och så vidare.  Läkarfacket har i många år protesterat och nu ser det ut som det har vunnit. Vårdenhetscheferna har i nästan samtliga fall fråntagits sitt ansvar som verksamhetschefer. Den enda sjuksköterskan med eget verksamhetsansvar som kommer att finnas kvar blir sannolikt Else-Maj Rosenlöf. När hon kommenterar saken blir rösten sammanbiten.  - Det kan bli så att medicinsk kompetens går före ledarskap, vilket vore beklagligt. Men jag är lösningsinriktad. Ingen är överordnad den andre, vi har bara olika funktioner. Det hade varit bättre om vi lärt oss det än att ägna oss åt revirstrider.  Sedan två år sitter Else-Maj Rosenlöf med i sjukhusledningen på halvtid. Hon är chefssjuksköterska med ansvar för olika utvecklingsprojekt. Hon funderar på hur hon ska avveckla sin tjänst på intensivvårdsenheten på ett sätt så att inte det hon strävat efter raseras.  I dag brinner Else-Maj Rosenlöf för att få beslutsfattare att förstå konsekvenserna av det hon kallar sjukvårdens fragmentarisering.  - De sista åren har det lagstiftats om tio olika system som ska finnas på varje arbetsplats inom sjukvården. Arbetsmiljöplan, kompetensutvecklingsplan, kvalitetssäkring, produktionen ska redovisas i detalj, ekonomin ska följas upp var fjärde månad. Och sedan diskuterar vi varför 25 procent går åt i administrativ tid?!

Hasse Karlsson

Dela artikeln:


Dagens Medicins nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev